بزرگ‌ترین درس‌های مدیران از دورکاری در دوران پاندمی کرونا

بزرگ‌ترین درس‌های مدیران از دورکاری در دوران پاندمی کرونا

با گذشت حدود یک سال از شروع قرنطینه و دورکاری، مدیران درس‌های بزرگی برای مدیریت بهتر افراد آموخته‌اند. 

در دوران همه‌گیری کرونا بسیاری از کارمندان، دورکار و مدیران مجبور به اتخاذ روش‌ها و استراتژی‌ها جدیدی برای مدیریت آن‌ها شدند. اکنون تقریبا یک سال از شروع پاندمی می‌گذرد و مدیران تجربه‌های خوب و بد زیادی از نحوه کار کردن در این دوران کسب‌ کرده‌اند. 

طبق نتایج نظرسنجی‌های مجله کسب‌وکار هاروارد، ۴۰ درصد مدیران و سرپرستان اعلام کردند که برای مدیریت اعضای تیم از راه دور اعتمادبه‌نفس کمی داشتند. ۴۱ درصد از سایر مدیران نیز به توانایی خود برای بالا نگه داشتن انگیزه افراد دورکار در بازه زمانی طولانی شک داشتند. 

مدیرعامل یک شرکت ارائه‌دهنده پلتفرم تعلق سازمانی به نام تاینی‌پلاس در سیاتل آمریکا به نام تاینی‌پلاس، گفت: «مدیریت یک تیم از راه دور بسیار دشوارتر از حد تصور است؛ اما با این حال باید این موضوع را قبول کنیم که این شیوه کار کردن تا مدت زیادی باقی خواهد ماند.»

برخی از درس‌هایی که مدیران از مدیریت افراد دورکار در این دوران آموخته‌اند عبارت‌اند از:

تعاملات انسانی برای تقویت فرهنگ سازمانی ضروری است

بعد از ماه‌ها مدیریت افراد دورکار، مدیران متوجه شدند که تداوم فرهنگ شرکت بدون تعاملات انسانی بسیار دشوار است. ساتیا نادلا، مدیرعامل اجرایی فیس‌بوک گفت: «یک سرمایه اجتماعی نامرئی وجود دارد که در طی صدها تعامل شخصی ایجاد می‌شود و متاسفانه با کار کردن افراد از راه دور از بین می‌رود.» این تعاملات تاثیر زیادی بر فرهنگ و شادی کارمندان دارند و به همین دلیل مدیران باید به دنبال راهی برای برقراری این تعاملات به شکل مجازی باشند. 

تحقیقات داخلی در شرکت تاینی‌پلاس نشان می‌دهد که با کاهش ارتباطات چهره به چهره، تعامل بین اشخاص حدود ۲۰ درصد کاهش یافته است. مدیران این شرکت برای بالا بردن تعاملات افراد از روش‌هایی مانند برگزاری کلاس یوگای مجازی، مشخص کردن ساعت‌های غیر رسمی برای ارتباط با همکاران، ناهارهای هفتگی غیر رسمی و حتی بازی کردن اعضای تیم در اتاق فرارهای آنلاین کمک گرفته‌اند. 

به عقیده یکی از مدیران مجله نیویورک تایمز که یک تیم ۹ نفره دارد، کار کردن روی ظرافت‌ها و بهبود آن‌ها زمانی که همکاران در کنار یکدیگر کار می‌کنند بسیار ساده‌تر از زمانی است که از طریق ایمیل یا پیام‌رسان‌های فوری با یکدیگر در ارتباط هستند. او برای رفع این مشکل، جلسات هفتگی و ماهانه بیشتری را تنظیم کرد. 

ایجاد ساختار مشخص برای همکاری را در اولویت قرار دهید

مدیرعامل شرکت نوا اسکوشیا در کانادا درباره بزرگترین درس خود از مدیریت افراد دورکار در این دوران گفت: «هر چه‌قدر بیشتر به سمت مجازی شدن کارها پیش می‌رویم، به ساختار دقیق‌تری برای مدیریت کارها نیاز داریم.» یعنی باید گروه‌های مجازی بیشتری تشکیل شوند تا این امکان برای اعضای تیم فراهم شود که چالش‌های مشترک ناشی از کار در خانه را با یکدیگر حل کنند. 

با قرار گرفتن افراد در فضاهای همکاری و چت‌ گروهی و افزایش تعامل آن‌ها با یکدیگر، علاوه بر اینکه مدیریت کارها ساده‌تر می‌شود، بهره‌وری هر یک از اعضا نیز افزایش می‌یابد. 

برنامه‌ریزی کارها یک کابوس است

از همان ابتدای دوران دورکاری، یکی از درس‌هایی که مدیران به سرعت آموختند این بود که نمی‌توانند از اعضای تیم انتظار داشته باشند همزمان با یکدیگر کار کنند. افراد دورکار برای کنترل حواس‌پرتی و مدیریت تعادل بین کار و زندگی مجبور هستند ساعت‌های کار و زندگی شخصی خود را به روشی کاملا متفاوت تنظیم کنند. بنابراین برای مدیریت افراد دورکار بسیار ضروری است که به این نکته توجه شود و انعطاف‌پذیری بیشتری برای برنامه‌ریزی کارها در نظر گرفته شود. 

به این منظور مدیران می‌توانند یک زمان مشخص در روز (مثلا ۱۱ صبح تا ۲ بعدازظهر) را برای برقراری جلسات تیمی و مدیریت کارها در نظر بگیرند؛ سپس این امکان را برای اعضای تیم فراهم کنند تا خارج از این ساعت‌ها و هر زمان که راحت‌تر هستند، وظایف خود را انجام دهند. تنها الزامی که برای همه افراد باید وجود داشته باشد، تحقق اهداف تعیین‌شده برای هر یک از آن‌هاست. 

همچنین بخوانید: «آیا به اندازه‌ای که می‌گویید انعطاف پذیری را ارائه می‌دهید؟»

فرسودگی شغلی از رگ گردن به افراد دورکار نزدیک‌تر است

یکی از مواردی که بسیاری از مدیران با آن مواجه شدند، احتمال زیاد فرسودگی شغلی در اعضای تیم بود. فرسودگی شغلی به راحتی قابل مشاهده است. شما متوجه کاهش چشمگیر کیفیت کار اعضای تیم و عدم پیشرفت آن‌ها در کار می‌شوید. 

یکی از راه‌های رفع این مشکل، افزایش انعطاف‌پذیری در برنامه‌ریزی کارها برای افراد است. همچنین برای اینکه اعضای تیم همواره در جریان امور مختلف قرار بگیرند، بهتر است از ابزارهای ارتباطی مانند گوگل میت و تقویم گوگل استفاده کنید. 

قبل از پاندمی کرونا که افراد در محیط‌های کار بودند، زمان‌هایی برای استراحت داشتند. برای مثال با همکاران خود صحبت می‌کردند یا در جلساتی شرکت می‌کردند و به چشمان خود استراحت می‌دادند. اما متاسفانه در دوران دورکاری، افراد بی‌وقفه از صبح تا شب به صفحه‌های لپ‌تاپ خود نگاه می‌کنند. برای رفع این مشکل باید انعطاف‌پذیری برنامه‌های کاری را بیشتر کرد و برای مثال اگر فردی می‌خواهد در طول روز کمتر کار کند و اکثر کارهای خود را شب‌ها انجام دهد بهتر است اجازه این کار به او داده شود. به اعضای تیم اعتماد کنید که کارهای خود را به موقع انجام خواهند داد. 

خود را جای اعضای تیم قرار دهید

مدیران دریافتند که عوامل حواس‌پرتی در محیط خانه وجود دارد که قبلا در محیط کار وجود نداشت. برای مثال برخی از افراد مجبور هستند به درس و مدرسه فرزندان خود در خانه بپردازند، محیط و ابزار کار را با همسران خود به اشتراک بگذارند یا به حیوانات خانگی خود رسیدگی کنند و در عین حال کارهای خود را نیز انجام دهند. 

اوایل دوران قرنطینه و دورکاری که مدیران تجربه زیادی نداشتند، بزرگ‌ترین اشتباه آن‌ها این بود که انتظار زیادی از کارمندان داشتند و با آن‌ها همدلی نمی‌کردند. بسیاری از مدیران در ابتدا واقع‌بین نبودند و انتظار داشتند اعضای تیم خیلی سریع خود را با شرایط جدید وفق دهند و بهره‌وری بسیار بالایی داشته باشند. در واقع آن‌ها درک و صبر لازم را نداشتند. 

البته مدیران نیز مانند اعضای تیم با شرایط جدیدی مواجه شده بودند و نمی‌دانستند دقیقا چه کاری باید انجام دهند. آن‌ها با اینکه خودشان اطلاع دقیقی از نحوه مدیریت افراد در این دوران نداشتند، باید اعضای تیم را نیز هدایت می‌کردند. 

به مرور مدیران یاد گرفتند که واقعیت‌های دورکاری را ببینند و سعی کردند تجربه دیگران را درک کرده و سازگاری بیشتری داشته باشند. مدیران باید همدلی بیشتری با اعضای تیم داشته باشند. اگر آن‌ها درک و صبر بیشتری داشته باشند و در این شرایط به اعضای تیم خود کمک کنند، می‌توانند مطمئن باشند که بعد از بحران نیز همه اعضای تیم مشتاق کار کردن با او خواهند بود و قصد ترک سازمان را نخواهند داشت. 

برخی افراد علاقه‌ای به دورکاری ندارند

کارمندان مسن‌تر که آشنایی کمتری با ابزارها و پلتفرم‌های فناورانه دارند، ممکن است تمایل و علاقه‌ای به دورکاری نداشته باشند. مدیران نیز بعد از این مدت یاد گرفته‌اند که چگونه به تجربیات مختلف افراد واکنش نشان دهند. 

به گفته یکی از مدیران مجله نیویورک تایمز، برخی از اعضای تیم با بیش از ۲۰ سال تجربه، از همان ابتدای قرنطینه تمایل داشتند به محیط کار برگردند و احساس می‌کردند در محیط کار بهره‌وری بیشتری دارند. از طرف دیگر برخی از اعضای تیم احساس می‌کنند در خانه بهره‌وری بیشتری دارند؛ زیرا می‌توانند زمان خود را مدیریت کنند و به دور از عوامل حواس‌پرتی هستند که در محیط کار تمرکز آن‌ها را به هم می‌ریخت. حتی می‌توانند هزینه‌های رفت‌وآمد به محل کار را نیز پس‌انداز کنند. 

این مدیر به سایر همکاران خود توصیه می‌کند که اعضای تیم را بهتر بشناسند تا متوجه شوند کدام یک از آن‌ها به راحتی و بدون نیاز به کمک، کارها را از راه دور انجام می‌دهند و کدام یک از اعضای تیم به کمک بیشتری برای کار کردن به این شیوه نیاز دارند. 

منبع: SHRM 

همچنین بخوانید: «چگونه تعلق سازمانی افراد را در دوران پاندمی کرونا تقویت کنیم؟»

هفت‌سنگ توسعه دهنده نرم‌افزار‌های تخصصی در حوزه منابع انسانی به منظور ایجاد آگاهی و شناخت عمیق شرکت‌ها، مدیران و تصیم‌گیران از سرمایه انسانی خود و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در مورد زندگی کاری آنها است.
0 0 votes
Article Rating
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
هفت‌سنگ توسعه دهنده نرم‌افزار‌های تخصصی در حوزه منابع انسانی به منظور ایجاد آگاهی و شناخت عمیق شرکت‌ها، مدیران و تصیم‌گیران از سرمایه انسانی خود و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در مورد زندگی کاری آنها است.