رهبران خوب وقتی جایگزین رهبران بد می‌شوند، چه کارهایی انجام می‌دهند؟

رهبران خوب

وقتی رهبران خوب جایگزین رهبران بد می‌شوند،‌ برای مقابله با چالش‌های این مسیر و همراه کردن افراد بهتر است به نکات زیر توجه داشته باشند. 

افرادی که رهبری سازمان یا تیمی را برعهده می‌گیرند که قبلا رهبری آن به عهده فرد دیگری بوده است،‌ با چالش‌هایی مواجه می‌شوند که برای همه یکسان است. کاستی‌ها و دستاوردهای رهبر قدیمی نه تنها روی کار رهبران جدید تاثیر می‌گذارد، بلکه بر ذهنیت اعضای سازمان نیز اثرگذار است. اگر رهبر ‍پیشین عملکرد خوبی داشته و موفق بوده باشد، رهبر جدید با دستاوردهای او قضاوت خواهید شد. همچنین اگر رهبر قبلی، عملکرد ضعیف و بحث‌برانگیزی داشته باشد، ممکن است رهبر جدید را مسئول پاسخگویی به اشتباهات رهبر پیشین بدانند.

رهبری ضعیف ضربه بزرگی به یک موسسه (خواه یک شرکت بزرگ در لیست فورچون ۵۰۰ باشد، خواه دولت یک کشور باشد) می‌زند و اغلب‌اوقات، رهبر جدید باید برای نجات موسسه اقدامات تهاجمی انجام دهد. در نهایت همه این اقدامات باید درون سازمانی اجرا شود که اعضای آن خسته و شکاک شده‌اند. 

مدیریت همه این تنش‌ها حتی برای باسابقه‌ترین و بهترین رهبران نیز می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. نویسنده این مطلب در مجله کسب‌وکار هاروارد به تجربیات خود در ۲ دهه فعالیت به عنوان کوچ و مشاور اشاره کرده و گفته است که در این دوران به ده‌ها مدیر کمک کرده تا از دوران جایگزینی با رهبر پیشین عبور کنند. به گفته او، برخی از رهبران با وجود نیت‌های خوب و مثبتی که داشته‌اند، در این مسیر درگیری‌های فراوانی را تجربه کرده‌اند. در دوران جایگزینی رهبر جدید با رهبر پیشین،‌ با استفاده از چند استراتژی اساسی، نه تنها می‌توان به یک شرکت کمک کرد تا از رهبری ضعیف خلاص شود؛ بلکه می‌توان آن را به‌طور چشم‌گیری متحول کرد و به اعضای آن کمک کرد تا به پتانسیل واقعی خود برسند. این استراتژی‌ها عبارت‌اند از:

۱- از اقدامات رهبر پیشین قدردانی کنید

رهبران خوب، بین دوران گذشته و آینده تمایز ایجاد می‌کنند. بسیاری از افراد تمایل دارند که با نادیده گرفتن رهبران پیشین، این تمایز را ایجاد کنند یا بدتر از آن، رهبران قبلی را مقصر همه خطاها و چالش‌های سازمان بدانند. این کار به خصوص اگر اعضای سازمان دید بدی نسبت به رهبر قبلی داشته باشند، برای رهبران جدید وسوسه‌انگیز می‌شود. 

اما این کار اشتباه است و رهبران خوب می‌دانند که یک رهبر هر چه‌قدر هم که ضعیف باشد، ممکن است کاری را درست انجام داده باشد و واقعیت‌های گذشته را به درستی بیان می‌کنند. شما احتمالا کارمندانی خواهید داشت که از رهبر پیشین حمایت می‌کنند و دیدگاه‌های متفاوتی در مورد اشتباهات گذشته و کارهایی که باید در آینده به شکل متفاوتی انجام شود خواهند داشت. به رهبران جدید توصیه می‌شود که از هر گونه اقدامات مثبت رهبر پیشین قدردانی کنند و در عین حال، آسیب‌ها و خساراتی که این رهبر ایجاد کرده است را به صراحت بیان کنند. 

گاهی‌اوقات ممکن است دلیل تغییر رهبر آن‌قدر هم بزرگ نباشد، اما بهتر است به آن توجه شود. نویسنده این مقاله از تجربه خود برای تغییر رهبر یک شرکت بزرگ چند‌ملیتی نوشته است. به گفته او، این شرکت بزرگ در همه‌گیری کرونا آسیب فراوانی دیده بود و باید استراتژی جامع‌تری را اتخاذ می‌کرد. اعضای هیئت مدیره به این نتیجه رسیدند که مدیرعامل شرکت، برای دوره بعدی مناسب نیست و تصمیم گرفتند او را تغییر دهند. هنگام انتقال مسئولیت به مدیرعامل جدید، او در سخنان خود همواره از زحمات و اقدامات ارزشمند رهبر قبلی که شرکت را به جایگاه خوبی رسانده بود و موفقیت‌های بزرگی در کارنامه شرکت ایجاد کرده بود، تشکر کرد. در واقع مدیرعامل قبلی اشتباهی نداشت، فقط برای ادامه مسیر مناسب نبود. 

یک رهبر خوب باید بتواند دو حقیقت به ظاهر مخالف را با یکدیگر ترکیب کرده و به تعادل برساند. قطعا رهبران پیشین بیکار نبودند؛ فقط عملکرد موثری نداشتند یا احتمالا در مسیر جدید سازمان نمی‌توانستند موثر باشند. 

همچنین بخوانید: «چگونه ارزشمندترین افراد سازمان را شناسایی کنیم؟»

۲- با ایجاد فضایی برای بخشش، چشم‌انداز آینده را بیان کنید

اکثر اقدامات رهبران بد، تا حدی ریشه در نیت‌های خوب دارد. اما اغلب‌اوقات حتی بهترین نیت‌ها نیز عواقب ناخواسته و بدی دارند یا صدمات جانبی به بار می‌آورند. تصدیق شکاف بین نیت‌های رهبر گذشته و نتایج به دست آمده، می‌تواند به سادگی گفتن این جمله باشد: «من می‌فهمم که مدیران قبلی آرزوهای بزرگی برای این شرکت داشتند، اما رویکردهای آن‌ها موثر نبوده است.»

متاسفانه اکثر ما انسان‌ها، خودمان را با نیت‌هایمان و دیگران را با اعمال‌شان قضاوت می‌کنیم. لازم به ذکر است که تصدیق این موارد، به معنای تبرئه رهبر قبلی از اشتباهاتش نیست؛ این کار تنها فضای بخشش رهبر قبلی را ایجاد می‌کند. 

در این زمینه، اگر اعضای سازمان رهبر قبلی را ببخشند، فضایی برای بروز چشم‌انداز و جهت‌گیری‌های جدید ایجاد می‌شود و اعضای سازمان را قادر می‌سازد تا گذشته را پشت سر بگذارند و با یکدیگر به سمت آینده حرکت کنند. به طور معمول کینه‌ها قدرت جاذبه‌ای دارند که اغلب ما را به سمت تکرار الگوهای گذشته سوق می‌دهند؛ اما بخشش غالبا نتیجه معکوس دارد و زمینه را برای احتمالات جدید ایجاد می‌‌کند. 

در یک مثال دیگر، بنیان‌گذار و مدیرعامل یک مجموعه که رهبری بحث‌بر‌انگیزی داشت، جای خود را به رهبر جدیدی داد. رهبر جدید در سخنان خود با مدیران ارشد سازمان، برای ایجاد فضای بخشش رهبر قبلی روی سه سوال زیر تمرکز کرد: 

  • قصد داریم چه چیزهایی از عملکرد گذشته را حفظ کنیم؟
  • قصد داریم چه چیزی را پشت سر بگذاریم؟ 
  • قصد داریم چه چیزی را از نو ایجاد کنیم؟

تیمی که در مثال قبل به آن اشاره شد، متوجه شدند برخی از روش‌های قدیمی که توسط رهبر پیشین ایجاد شده‌اند، برای آینده نیز موثر هستند. با این حال قطعا مواردی نیز وجود دارند که باید حذف و پشت سر گذاشته شوند. این دیدگاه متعادل باعث احساس قدردانی و بخشش نسبت به رهبر قبلی می‌شود؛ در حالی که تلاش‌های رو به جلو را به عنوان یک تحول سالم در نظر می‌گیرد. به این نکته باید توجه داشت که شرایط همواره در حال تغییر است و به رهبری نیاز داریم که با این تغییرات سازگار باشند. 

۳- به دنبال درک تجربیات اعضای تیم خود باشید

بسیاری از رهبران جدید هنگامی که خود را صرفا به عنوان نیروی اصلاحی برای رهبران پیشین می‌بینند، بدون صرف وقت برای درک تاثیر کامل رهبر قبلی یا عدم توجه به نقش اعضای تیم‌ در خلق آینده، دچار تزلزل می‌شوند. شما صرفا از طریق جایگزین شدن با یک رهبر بد یا داشتن دیدگاهی متفاوت از رهبر قبلی، به صورت خودکار تبدیل به یک رهبر خوب نمی‌شوید. در نهایت زمانی به یک رهبر خوب تبدیل می‌شوید که رهبری متفاوت و فراگیر باشید. 

به افرادی که نتیجه رفتار و دیدگاه رهبر قبلی را با تمام وجود خود احساس کرده‌اند گوش فرا دهید و از اطلاعات آن‌ها برای بهبود و ارتقاء دیدگاه خود استفاده کنید. به صراحت از افراد یا تیم‌های موجود در شرکت بپرسید چگونه می‌توانم اکنون به شما کمک کنم؟ برای پیشرفت و حرکت رو به جلو به چه چیزی نیاز دارید و چه چیزی می‌خواهید؟ امیدوارید چه کارهایی انجام دهم؟ امیدوارید چه کارهایی انجام ندهم؟ رهبران بد هیچگاه چنین سوالاتی از اعضای سازمان نمی‌پرسند، اما رهبران خوب همیشه این کار را انجام می‌دهند. 

در مثال شرکت چندملیتی که پیش‌تر بررسی شد، مدیرعامل جدید قبل از اینکه برنامه‌ها و استراتژی‌های جدید را مطرح کند، با اعضای سازمان مصاحبه کرد. او یک ماه کامل زمان صرف کرد تا با تک تک اعضای سازمان در همه سطوح ملاقات و گفت‌وگو کند تا متوجه شود که این سازمان برای پیشرفت به چه چیزهایی نیاز دارد. بعد از این مدت که او برنامه استراتژیک خود را بیان کرد، همه اعضای سازمان از سراسر دنیا بسیار ذوق‌زده شدند؛ زیرا دیدند که صدای‌شان شنیده شده و نظراتشان در چشم‌انداز سازمان در نظر گرفته شده است. 

انسان‌ها برای حرکت رو به جلو ساخته شده‌اند و وقتی کاملا درک می‌شوند، اغلب با خواست خودشان حرکت می‌کنند. اگر چشم‌اندازی از چیزی که ممکن است در آينده رخ دهد به آن‌ها نشان دهید، بیشتر مردم با کمال میل گذشته را پشت سر می‌گذارند. شما نمی‌توانید مردم را مجبور به ادامه کار کنید، اما می‌توانید به آن‌ها نشان دهید که با گوش دادن و عمل کردن به یک سری نکات ارزشمند و مهم، می‌توانند عملکرد متفاوتی داشته باشند.  

با تصدیق این موضوع که بین نیت‌ها و اقدامات رهبر قبلی تمایز‌هایی وجود دارد؛ همچنین با درک نیازهای افراد تحت رهبری خود و داشتن تعهد به دیدگاه‌تان، نه تنها در مسیر درستی برای جایگزینی با رهبر پیشین قرار می‌گیرید؛ بلکه تبدیل به یک رهبر بسیار خوب و موثر برای سازمان می‌شوید. فرقی ندارد که جایگزین رهبر یک سازمان می‌شوید یا جایگزین رئیس‌جمهور یک کشور، اگر به مواردی که در این مطلب اشاره کردیم عمل کنید، دانش و انگیزه افراد تحت رهبری خود را به بیشترین حالت ممکن می‌رسانید و موفق خواهید شد. با این کار افراد تحت رهبری‌تان به شما کمک می‌کنند آینده‌ای متمایز از گذشته بسازید.

منبع: hbr

همچنین بخوانید:‌ «رهبران چگونه می‌توانند مهارت کار گروهی اعضای تیم را بهبود دهند؟»

هفت‌سنگ توسعه دهنده نرم‌افزار‌های تخصصی در حوزه منابع انسانی به منظور ایجاد آگاهی و شناخت عمیق شرکت‌ها، مدیران و تصیم‌گیران از سرمایه انسانی خود و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در مورد زندگی کاری آنها است.
0 0 vote
Article Rating
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
هفت‌سنگ توسعه دهنده نرم‌افزار‌های تخصصی در حوزه منابع انسانی به منظور ایجاد آگاهی و شناخت عمیق شرکت‌ها، مدیران و تصیم‌گیران از سرمایه انسانی خود و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در مورد زندگی کاری آنها است.