رهبران را برای کاری که می‌توانند انجام دهند استخدام کنید؛ نه کاری که انجام داده‌اند!

برای جلوگیری از وجود رهبران بی‌کفایت در سازمان، مدیران را بر اساس مهارت‌ها و پتانسیل آنان انتخاب کنید. 

اصل پیتر، پنجاه سال قبل توسط لارنس جی پیتر شکل گرفته است؛ اما هنوز هم از آن استفاده می‌شود. لارنس معتقد بود که انتخاب یک نامزد برای تصدی سمتی در سازمان، بر اساس میزان موفقیت عملکرد او در نقش فعلی صورت می‌گیرد؛ نه بر اساس سنجش توانایی‌های او برای ایفای نقش جدید. در واقع این نظریه می‌گوید اکثر افراد شایسته تا زمانی که به جایگاهی بالاتر از مهارت‌های خود برسند، رشد می‌کنند و بعد از آن متوقف می‌شوند. 

مطالعات آکادمیک نشان می‌دهد که کارمندان اغلب به عنوان پاداش عملکرد گذشته خود، ترفیع می‌گیرند و سازمان‌ها تصور می‌کنند عواملی که باعث موفقیت فرد در گذشته شده است، در آینده نیز باعث موفقیت او می‌شود؛ حتی اگر مسئولیت‌های او تغییر کند. این موضوع می‌تواند دلیلی برای وجود مدیران بی‌کفایت در سازمان‌ها باشد. 

همچنین بخوانید: «مهارت همدلی؛ ابزاری ضروری برای رهبران»

بنابراین سازمان‌هایی که می‌خواهند بهترین افراد را برای سمت‌های رهبری انتخاب کنند، باید نحوه ارزیابی نامزدها را تغییر دهند. دفعه بعدی که به دنبال فردی برای موقعیت مدیریتی در سازمان خود بودید، از خود سه سوال بپرسید:

۱- آیا این فرد مهارت‌های یک رهبر موثر یا مهارت‌های لازم برای عملکرد خوب را دارد؟

سطح عملکرد افراد تا حد زیادی از طریق توانایی آن‌ها برای انجام کارها اندازه‌گیری می‌شود؛ اما رهبران به طیف گسترده‌تری از ویژگی‌های شخصیتی از جمله صداقت زیاد و سطح پایین رفتارهای ناخوشایند که ناشی از ویژگی‌های منفی مانند خودشیفتگی یا روان پریشی است نیاز دارند.

تفاوت بین مجموعه مهارت‌های لازم برای کارمندان و مدیران توضیح می‌دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب مربیان متوسطی هستند (و بالعکس) و چرا افراد با عملکرد عالی، اغلب موفق به کسب موقعیت‌های رهبری نمی‌شوند.

همه ما می‌دانیم که موفق‌ترین فروشندگان، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کارگزاران سهام دارای مهارت‌های فنی استثنایی، دانش زیاد، نظم و توانایی مدیریت خود هستند؛ اما آیا می‌توانند از همین مهارت‌ها استفاده کنند تا گروهی از افراد برنامه‌های خودخواهانه خود را نادیده بگیرند و در یک تیم به طور موثر همکاری کنند؟ احتمالا نه. رهبران برای ایجاد اعتبار باید سطح مشخصی از مهارت فنی را کسب کنند؛ اما تخصص بیش از حد در یک زمینه واحد می‌تواند یک نقص باشد. ذهنیت‌های ثابت و دیدگاه‌های محدود که ناشی از سال‌ها تجربه کارشناسان است، معمولا مانع پیشرفت آن‌ها می‌شوند. اما رهبران بزرگ هر چه‌قدر باتجربه باشند، می‌توانند ذهن خود را باز نگه دارند و با شرایط مختلف سازگار شوند؛ زیرا قادر به یادگیری مداوم هستند. 

این امر در بسیاری از حوزه‌ها به ویژه در زمینه فروش به اثبات رسیده است. یک مطالعه علمی اخیر روی بیش از ۲۰۰ شرکت نشان داده است که عملکرد یک فروشنده با عملکرد یک مدیر فروش همبستگی منفی دارد. اگر فروشنده درجه یک خود را به سمت مدیریت ارتقا دهید، دو مشکل ایجاد می‌کنید: فروشنده برتر خود را از دست می‌دهید و مدیر ضعیفی کسب می‌کنید.

۲- آیا واقعا می‌توانم به معیارهای عملکرد فردی این نامزد اعتماد کنم؟

متداول‌ترین شاخص ارزیابی عملکرد افراد، یک رتبه‌بندی ذهنی توسط مدیر مستقیم آن‌ها است. این باعث می‌شود معیارهای صحیح برای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته نشود. بسیاری از سازمان‌ها افراد را به جایگاه رهبری ارتقا می‌دهند؛ زیرا آن‌ها «تاثیر درستی ایجاد می‌کنند»، حتی اگر مشارکت واقعی آن‌ها کم باشد.

اگر سوال بالا را از خود پرسیدید و پاسخ آن منفی بود، زمانی را به این موضوع فکر کنید که رهبری خوب در سازمان شما چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد. آیا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایج عالی کسب کنند؟ کارمندان را کنار یکدیگر جمع کنند؟ حرف کارمندان را بشنوند و باعث پیشرفت آن‌ها شوند؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند ارتباط برقرار کنند، نوآوری ایجاد کنند و باعث پیشرفت کسب‌وکار شوند؟ هر شرکتی در زمان‌های مختلف به انواع مختلفی از رهبران نیاز دارد و کسی که در نقش فعلی خود عملکرد خوبی داشته باشد، ممکن است فرد مناسبی برای کمک به شما در رسیدن به فوری‌ترین اهداف سازمان نباشد. 

۳- من به آینده نگاه می‌کنم یا به گذشته؟

راز پیدا کردن رهبران عالی برای سازمان این است که به فکر آینده باشید؛ نه اینکه به عملکرد گذشته افراد پاداش دهید. هر سازمانی با این مشکل روبه‌رو است که چگونه در شرایط پیچیده‌ای که تغییرات زیاد است و عدم اطمینان وجود دارد، افرادی را برای رهبری کارمندان شناسایی و انتخاب کند. چنین رهبرانی ممکن است ویژگی‌های بسیار متفاوتی با افرادی که در گذشته موفق بوده‌اند یا در حال حاضر موفق هستند داشته باشند. 

از ارتقا کارمندان به جایگاه مدیریت، بر اساس اصول قدیمی خودداری کنید. ممکن است شما نیت خوبی از انجام این کار داشته باشید؛ اما اغلب منجر به ایجاد مدل‌های رهبری منسوخ‌شده در سازمان می‌شود. در دنیای همیشه در حال تغییر امروز، انتظار می‌رود مشاغل با همان سرعت رشد و تغییر تکنولوژی‌های اطراف خود رشد کنند. مدل‌های رهبری نیز باید همواره متحول شوند. آنچه در گذشته موثر بوده و در حال حاضر نیز موثر است، ممکن است در آینده اصلا موثر نباشد. بنابراین شرکت‌ها بیشتر باید به سمت «تفکر خارج از چارچوب» بروند. یعنی بهتر است افرادی که متفاوت فکر می‌کنند را در جایگاه رهبری قرار داده؛ از آن‌ها پشتیبانی کرده و فرصت دهید خود را ثابت کنند. 

همچنین باید به افرادی که «ممکن است آماده جایگاه رهبری نباشند» نگاهی بیندازید و آن‌ها را بر اساس جاه‌طلبی، شهرت و علاقه آن‌ها به تجارت خود تجزیه‌و‌تحلیل کنید. اغلب جوان‌ترین‌، چابک‌ترین و با اعتماد‌به‌نفس‌ترین افراد تبدیل به رهبرانی باورنکردنی می‌شوند؛ حتی اگر تجربه خیلی زیادی نداشته باشند. مارک زاکربرگ که یکی از موفق‌ترین مدیران عامل در دهه‌های گذشته است، تقریبا هیچ تجربه کاری قبل از شروع فیس‌بوک نداشت. استیو جابز قبل از اپل شرکت بزرگی را اداره نکرده بود؛ اما با وجود دیدگاه‌ها، ارتباطات و مهارت رهبری عالی خود توانست برند اپل را به بزرگ‌ترین برند دنیا تبدیل کند. 

وقت آن است که در مفهوم رهبری تجدید نظر کنیم. اگر فراتر از تفکر «ارتقاء سمت افراد با بیشترین صلاحیت» حرکت کنید و بیشتر در مورد افرادی که می‌توانند شما را به جایی که می‌خواهید ببرند فکر کنید، شرکت شما پیشرفت خواهد کرد. به عبارت دیگر، بهتر است افرادی که پتانسیل بالایی دارند را برای رهبری انتخاب کنید؛ نه افرادی که در حال حاضر عملکرد خوبی دارند. 

منبع: HBR 

همچنین بخوانید: «مدیران با هوش هیجانی بالا، جلسات بررسی عملکرد سالانه را چگونه مدیریت می‌کنند؟»