با تار شدن مرز بین کار و زندگی در همه‌گیری کرونا و به وجود آمدن محیط‌های کار هیبرید، اهمیت امنیت روانشناختی رشد چشمگیری داشته است. برای افزایش امنیت روانی اعضای سازمان خود، اقدامات زیر را انجام دهید.
از زمانی که پاندمی کرونا بر چشم‌انداز کسب‌وکارها سایه انداخت، جنبه‌های قابل مشاهده بیشتری از دورکاری، از جمله چالش‌های مدیریت افراد از راه دور مورد توجه قرار گرفته است. اما یکی از جنبه‌های دیگر دورکاری هم وجود دارد که آنچنان که باید، مورد توجه قرار نگرفته است. این مولفه کمتر دیده شده، تاثیر چشمگیری بر راندمان کار به شیوه جدید دارد. مرتب‌سازی و چینش برنامه کاری و توجه به نگرانی‌های اجتناب‌ناپذیر کارمندان در مورد این چینش، مدیران را مجبور به بازبینی و اجرای گسترده‌تر امنیت روانشناختی، به عنوان یکی از مولفه‌های مهم و تاثیرگذار در عملکرد تیم کرده است.
بررسی تاثیر شکل جدید کار، بر امنیت روانشناختی کارکنان
ایمنی روانشناختی که برخی آن را صحبت بدون ترس از مجازات یا تحقیر از سمت مدیران می‌دانند، به عنوان محرک اساسی در تصمیم‌گیری با کیفیت بالا، پویایی گروه، روابط بین فردی، نوآوری بیشتر و اجرای موثرتر در سازمان‌ها شناخته شده است. شاید در ابتدا این مفهوم، پیش‌پا افتاده و ساده به نظر برسد؛ اما نویسنده این مقاله، امی سی. ادموندسون به ما نشان می‌دهد که ایجاد و حفظ امنیت روانی حتی در ساده‌ترین، واقعی‌ترین و مهم‌ترین زمینه‌های کاری هم می‌تواند دشوار و چالش‌برانگیز باشد. به عنوان مثال، اطمینان خاطر کارکنان اتاق عمل از توانایی خود در جلوگیری از اقدام اشتباه جراح و یا توانایی کارکنان یک شرکت در اصلاح مدیرعامل خود قبل از اشتراک‌گذاری اطلاعات نادرست در یک جلسه عمومی، نمونه‌هایی از امنیت روانشناختی در شغل است. شرایط جدید کار، دور شدن اعضای تیم و برنامه کار هیبرید (ترکیب دورکاری و حضور در محل کار) از عواملی است که می‌تواند این امنیت شغلی را تحت تاثیر بگذارد.
وقتی صحبت از ایمنی روانشناختی به میان می‌آید، ذهن مدیران غالبا تنها بر جنبه‌های محدودی از امنیت روانشناختی در شغل، مانند امکان صراحت و مخالفت با توجه به محتوای کار متمرکز می‌شود؛ اما مسئله اینجا‌ست که مرزهای کار و زندگی شخصی افراد با توجه بحران همه‌گیری کرونا، به تدریج در حال تار شدن است. مدیران باید تصمیمات جدید مربوط به کارمندان، برنامه‌ریزی و هماهنگی‌های سازمان را با توجه به شرایط شخصی کارکنان اتخاذ کنند و این موضوع می‌تواند برای آنان تازگی داشته باشد.
تصمیم در مورد زمان کار کردن در خانه برای یک کارمند، ممکن است ناشی از نیاز به گذراندن وقت با پدر و مادر سالمند یا کمک به محصل خود باشد. برای شخص دیگری، ممکن است بهترین زمان برای کار کردن در خانه تحت تاثیر مسائل سلامتی متعدد یا فعالیت‌های غیر‌کاری مانند علاقه به ورزش یا فعالیت‌های متفرقه افراد قرار گیرد. یکی از شکایاتی که برخی از کارکنان مجرد عمدتا مطرح کرده‌اند، کنار گذاشته شدن از برخی بحث‌ها به واسطه تجرد یا نداشتن فرزند است. کارکنان مجرد از گفت‌وگوهای پیرامون تعادل بین زندگی و کار به حاشیه رانده شده یا از آن‌ها کنار گذاشته می‌شوند. از سمت دیگر، سایر کارکنان اغلب به آن‌ها می‌گویند که خوش‌شانس هستند؛ زیرا مجبور نیستند با چالش‌های برقراری تعادل بین کار و زندگی شخصی کنار بیایند. امنیت روانشناختی پیرامون مسائل تعادل بین کار و زندگی چالش‌برانگیز است؛ زیرا این موضوع بیشتر متاثر از جنبه‌های عمیق هویتی، ارزش‌های فردی و انتخاب‌های کارکنان در زندگی است. به همین دلیل است که تصمیم راجع به برنامه کاری، روزهای حضور در محل کار و ساعت‌های برگزاری جلسات آنلاین یا آفلاین کاری، به لحاظ اخلاقی و حقوقی از جهت تفاوت‌های فردی جنبه شخصی‌تری به خود می‌گیرد.
ادامه روند سابق امکان‌پذیر نخواهد بود
بسیاری از مدیران و رهبران در طول سال گذشته دریافتند که موضوعاتی مانند شرایط مراقبت از کودک، میزان راحتی افراد، سلامتی و چالش‌هایی که همسر یا سایر اعضای خانواده با آن روبه‌رو هستند، باید در فرآیند تصمیم‌گیری‌های مشترک (بین مدیر و کارمند) در مورد چگونگی ساختار و برنامه کار هیبرید در نظر گرفته شوند.
هرچند ممکن است در ابتدا اینگونه به نظر برسد که با رفع محدودیت‌های کرونایی و به سر رسیدن پاندمی و بازگشت تمام کارکنان به محل کار، مبحث کار و فعالیت‌های شخصی و غیر‌کاری افراد مجددا قابل تفکیک خواهند شد؛ اما حجم بالای دورکاری‌ها به این معنی است که صبر کردن برای گذر از بحران راهی غیر‌منطقی و ناپایدار است. سازمان‌هایی که رویکرد‌ها و سیاست‌های خود را برای پیشرفت به روز نمی‌کنند، روزی خود را در حالی خواهند دید که با اطلاعات ناقص (تازه اگر نادرست نباشد) در تلاش برای بهینه‌سازی چالش‌های برنامه‌ریزی و هماهنگی بسیار پیچیده و سخت هستند. به خاطر داشته باشید که برنامه‌ریزی کاری هیبرید به طور هم‌زمان باعث افزایش پیچیدگی مدیریتی خواهد شد. مدیران نه تنها با همان چالش‌های هماهنگی گردش کار روبه‌رو هستند که در گذشته با آن مواجه بوده‌اند، بلکه چالش هماهنگی بین افرادی که نمی‌توان روی حضور آن‌ها در زمان‌های قابل پیش‌بینی حساب کرد هم به مسئولیت‌های آنان اضافه شده است.
همچنین بخوانید: «مکالمه درباره شرایط روحی اعضای تیم را چگونه مدیریت کنیم؟»
استراتژی‌های افزایش امنیت روانشناختی در محیط کار برای مدیران
بهتر است با این واقعیت شروع کنیم که امروزه همچنان دلایل اجتناب مدیران از جست‌وجوی اطلاعات شخصی به همان اندازه همیشگی، مهم و به‌جا است. به اشتراک گذاشتن اطلاعات شخصی با توجه به محدودیت‌های قانونی مربوط به پرسیدن سوال‌های شخصی، احتمال تعصب و تمایل به رعایت حریم خصوصی توسط اعضای سازمان، عواقب حقوقی واقعی و قابل‌توجهی را برای مدیران به همراه دارد. بنابراین راه‌حل عبور از این چالش نمی‌تواند افشای بیشتر جزئیات شخصی و اطلاعات خصوصی باشد.
در عوض، مدیران باید محیطی را ایجاد کنند که کارمندان را تشویق به اشتراک جنبه‌هایی از موقعیت‌های شخصی خود در ارتباط با برنامه کاری می‌کند یا باید به کارمندان خود اعتماد کنند که بهترین و بهینه‌ترین تصمیم را برای به تعادل رساندن کار و زندگی شخصی اتخاذ می‌کنند. امروزه امنیت روانشناختی از این رو حائز اهمیت است که می‌تواند مکالمات و تصمیم‌های چالش‌برانگیز را در چنین برهه زمانی حساس به ثمر برساند.
بدیهی است که تنها گفتن «فقط به من اعتماد کن» کارایی نخواهد داشت. از همین رو، در ادامه به بررسی یک مجموعه اقدامات پنج مرحله‌ای برای ایجاد فرهنگ امنیت روانشناختی می‌پردازیم که فراتر از تنها محتوای کاری باشد و جنبه‌های وسیع‌تری از زندگی کارکنان را در بر بگیرد.
مرحله ۱:
اولین قدم، بحث و گفت‌وگو با اعضای تیم است تا به آن‌ها کمک کند نه تنها چالش‌های خود، بلکه مشکلات پیش‌رو را نیز تشخیص دهند. در نظر داشته باشید که هدف از این بحث، تقسیم وظیفه در حل مشکلات است.
پیشنهاد ما این است که چارچوب مشخصی را به‌عنوان راه‌حل اتخاذ تصمیم‌ها و برنامه‌های جدید برای تیم خود تنظیم کنید. برای مثال ابتدا هر آنچه در معرض ریسک است را روشن کنید. کارمندان باید درک کنند که انجام کار (برای مشتریان، ماموریت سازمان و مشاغل آن‌ها) مانند همیشه مهم است؛ اما این کار دقیقا مانند گذشته انجام نخواهد شد. آن‌ها باید این کار را به همراه خلاقیت و مسئولیت بیشتر انجام دهند. به عنوان یک گروه، شما و اعضای تیم‌تان باید شفافیت در نیازهای کاری را به رسمیت بشناسید و علی‌رغم موانع زیادی که پیش رو دارید، هر کدام از اعضای تیم مسئولیتی که بر عهده دارد را انجام دهد.
مرحله ۲:
راه را به تیم خود نشان دهید. کلمات ارزان هستند و وقتی صحبت از امنیت روانی می‌شود، داستان‌های زیادی از مدیرانی وجود دارد که خواستار صراحت کارمندان خود هستند (به خصوص در مورد اشتباهات یا سایر موضوعات احتمالی شرم‌آور) بدون اینکه این خواسته را در عمل هم نشان دهند.
بهترین راه برای نشان دادن جدیت شما در گسترش امنیت روانشناختی این است که به عنوان رهبر تیم، با به اشتراک گذاشتن چالش‌ها و محدودیت‌های شخصی خود برای کار از خانه یا برنامه کار هیبرید، آسیب‌پذیری خود را نشان دهید. به یاد داشته باشید، مدیران باید در این نوع ریسک‌ها پیش‌گام باشند. در مورد نداشتن یک برنامه مشخص، صادق و فروتن باشید و در مورد چالش‌های خود برای مدیریت اعضای تیم صحبت کنید. اگر روراست بودن با کارمندان برای شما سخت یا غیرقابل انجام است، چرا باید انتظار داشته باشید که آن‌ها با شما صریح باشند؟
مرحله ۳:
گام‌های کوچک بردارید. از کارمندان خود انتظار نداشته باشید که فورا شخصی‌ترین و مخاطره‌آمیزترین چالش‌های خود را با شما به اشتراک بگذارند. برای جلب اعتماد افراد نیاز به زمان است و حتی اگر امنیت روانشناختی کافی در محیط کار ایجاد کرده باشید، به یاد داشته باشید که این یک حیطه جدید در کار است و صحبت در مورد اشتباهات رخ داده در کار، متفاوت از به اشتراک گذاشتن چالش‌های شخصی است.
به عنوان رهبر تیم از خودتان شروع کنید و اطلاعات کوچکی را با اعضای تیم به اشتراک بگذارید؛ سپس این اطمینان را به اعضای تیم بدهید که از افشای اطلاعات آن‌ها استقبال می‌کنید تا آن‌ها هم مطمئن شوند که به اشتراک گذاری اطلاعات آن‌ها، عواقبی منفی به دنبال نخواهد داشت.
مرحله ۴:
درباره موارد مثبت نیز صحبت کنید. نباید تصور کنید که اشتراک این اطلاعات و مشخص کردن چالش‌هایی که مد نظر شماست، برای اعضای تیم ساده است.
درباره مفهوم امنیت روانشناختی و تاثیرات مثبت آن با اعضای تیم خود صحبت کنید تا با افزایش شفافیت در سازمان، نه تنها امنیت روانشناختی افزایش پیدا کند؛ بلکه طراحی برنامه هیبرید جدیدی که هم نیازهای فردی و هم اهداف سازمانی را تامین کند برای اعضای تیم آسان‌تر شود. توجه داشته باشید که منظور از اشتراک اطلاعات شخصی در اینجا، آن دسته از اطلاعات بسیار خصوصی نیست؛ بلکه اطلاعاتی است که به شما و همکاران این امکان را می‌دهد که به طور مشترک راه‌حل‌هایی بیابید که شرایط بهتری را برای تک تک اعضای تیم فراهم کند. این کار باید با درایت و مهارت انجام شود تا نیازی به اعمال فشار به افراد، برای انطباق با برنامه‌های جدید نباشد.
مرحله ۵:
ناظر بر این فرآیند باشید. اکثر مردم می‌دانند که ساختن امنیت روانی به زمان زیادی نیاز دارد، اما از بین بردن آن تنها چند ثانیه طول می‌کشد. پیش‌فرض همه مردم این است که تا زمان حصول اطمینان از امن بودن شرایط برای افشای اطلاعات، از اشتراک‌گذاری هرگونه اطلاعاتی خودداری کنند. شما به عنوان رهبر تیم باید هوشیار باشید و وقتی متوجه می‌شوید که کارمندان اظهار نظرهای معصومانه‌ای مانند «ما می‌خواهیم بیشتر شما را ببینیم» یا «ما واقعا می‌توانیم از کمک و نظرات شما استفاده کنیم» می‌کنند، باید هوشیار باشید و عقب‌نشینی کنید؛ زیرا چنین اظهار نظرهایی می‌تواند به بقیه اعضای تیم احساس نادیده گرفته شدن بدهد. هدف از این عقب‌نشینی این نیست که مانند یک پلیس، اظهار نظر یا تفکر اعضای تیم را مجازات کنیم؛ بلکه هدف این است که روشی مثبت و همدلانه برای اظهار نظرهایی این چنینی به آن‌ها نشان دهیم. در مورد نیت خود برای مفید بودن، صراحت و ثبات داشته باشید تا اعضای تیم بتوانند حرف‌های خود را با اطمینان خاطر مطرح کنند و در عین حال، برای برخورد جدی با کسانی که به طور نامناسب از اطلاعات شخصی اشتراک‌گذاری شده کارکنان استفاده می‌کنند، آمادگی لازم را داشته باشید.
مهم است که مدیران این مکالمات را زیر نظر قرار دهند و درباره آن بحث کنند. مانند تمام تکاپوهای گروه، این مکالمات نیز فرآیندهای نوظهوری هستند که با گذشت زمان توسعه می‌یابند و تغییر ماهیت می‌دهند. این اولین قدم است؛ زیرا سفر پیش رو بدون داشتن نقشه راه در حال انجام است و به همین دلیل باید مرتبا موقعیت‌سنجی کرد. ممکن است در طی این مسیر، نیاز به تصحیح اقدامات انجام شده داشته باشید، اما جای نگرانی نیست؛ زیرا همیشه قدم برداشتن بهتر از توقف است. ایجاد امنیت روانی را به منزله یک حل مسئله ببینید که شاید هیچ‌گاه به ثبات نرسد. هرچه بیشتر این دیدگاه را در خود گسترش دهید و به جای اعلام پیروزی و گذر از چنین مبحثی به دنبال روش‌های بهتر برای افزایش امنیت کارکنان خود باشید، حصول موفقیت در گسترش امنیت روانی برای شما و تیم‌تان راحت‌تر خواهد بود.
منبع: hbr
همچنین بخوانید: «چگونه تعلق سازمانی افراد را در دوران پاندمی کرونا تقویت کنیم؟»
2 نظر در “امنیت روانشناختی در محیط‌های کار هیبرید به چه شکل است؟”