یکی از بهترین راه‌های افزایش سطح تعلق و بهره‌وری کارمندان، معنا بخشیدن به کار آن‌ها است.
کارمندانی که احساس می‌کنند شغل معنادار و هدف بزرگی دارند، احتمال بیشتری وجود دارد که سخت‌تر کار کنند؛ وظایف چالش‌بر‌انگیز را بر عهده بگیرند و به صورت موثر همکاری کنند.
نتایج تحقیقات مختلف نشان می‌دهد کارمندان زمانی که احساس می‌کنند بخشی از یک کار بزرگ هستند، بیشترین تلاش و بهترین ایده‌ها را ارائه می‌دهند. اکثر رهبران کسب‌وکارها از این موضوع آگاه هستند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا کارمندان، استراتژی و اهداف بزرگ سازمان را درک کنند.
در یک نظرسنجی از مدیران ارشد در سراسر جهان، فقط ۳۸ درصد از رهبران گفتند که کارمندان آن‌ها درک درستی از اهداف سازمان دارند و به ارزش‌های اصلی و باورهای آن تعهد دارند. نتایج نظرسنجی‌های موسسه گالوپ در آمریکا و سراسر دنیا نشان می‌دهد که حدود ۷۰ درصد از کارکنان «درگیر، مشتاق یا متعهد به کار خود» نیستند.
نتایج مطالعه دیگری نشان می‌دهد که از هر ۱۰ کارگر آمریکایی، نزدیک به ۹ نفر معتقدند که از تمام پتانسیل خود برای کار استفاده نمی‌کنند؛ زیرا احساس هیجانی نسبت به کار خود ندارند.
در زمانی که بسیاری از شرکت‌ها کارهای خود را دیجیتالی کرده و برای چابک‌تر و فعال‌تر شدن از تغییرات تحول‌آفرین استفاده می‌کنند؛ بسیار مهم است که کارکنان در کار خود «معنا» را پیدا کنند. سیستم‌های پاداش سنتی در دنیای امروز کارایی لازم را ندارند و کارمندان برای تعلق به سازمان خود به دلایل جدیدی نیاز دارند.
افرادی که در کار خود معنا را درک می‌کنند، شادتر و بهره‌ورتر هستند و تعلق بیشتری به شغل و سازمان خود دارند. در این مطلب چهار راهکار ساده و کاربردی به رهبران معرفی می‌کنیم تا به کمک آن‌ها «معنا» را در شغل کارمندان پر‌رنگ‌تر کنند. این نوع اقدامات ساده، اغلب در اقدامات بلند‌پروازانه شرکت‌ها نادیده گرفته می‌شود؛ اما برای هر شرکتی که به دنبال ایجاد نوآوری در یک فرآیند از پایین به بالا و هدفمند کردن اقدامات کارمندان است، بسیار حیاتی است.
۱- گمنامی کارمندان را کاهش دهید
انسان‌ها طی دوران تکامل خود درک کرده‌اند که برای رسیدن به موفقیت‌های بیشتر باید با یکدیگر همکاری کنند. با دیجیتالی شدن کارها در سازمان‌های مدرن امروزی، گمنامی کارمندان ممکن است بیشتر شود؛ اما رهبران باهوش می‌توانند راه‌هايی برای برقراری ارتباط عميق‌تر بين هر کارمند و مشتريانش پيدا كنند. آزمایش کافه تریا که توسط رایان بیول، دانشیار مدرسه کسب‌وکار هاروارد و همکارانش انجام شده است را در نظر بگیرید. در بسیاری از کافه‌ها، مشتریان و سرآشپزها یکدیگر را نمی‌بینند و پیشخدمت‌ها واسطه بین آن‌ها هستند.
رایان بیول این فرآیند همیشگی را برهم زد و دوربین‌هایی را در فضای کافه تعبیه کرد تا سرآشپزها بتوانند ببینند چه کسی غذا را سفارش می‌دهد. با وجود اینکه هیچ تعاملی بین آن‌ها وجود نداشت، بلافاصله بعد از انجام این کار، نحوه کار سرآشپزها تغییر کرد. برای مثال به جای اینکه ابتدای روز تعداد زیادی تخم‌مرغ را بپزند، برای هر مشتری تخم‌مرغ تازه درست می‌کردند. در مدت کوتاهی، رضایت کارمندان بیشتر شد و رضایت مشتریان نیز حدود ۱۴/۴ درصد افزایش یافت. همین کار ساده باعث شد که سرآشپزها معنای کار خود را بهتر درک کنند و در نتیجه رضایت همه افزایش پیدا کرد.
همچنین بخوانید: «مهارت همدلی؛ ابزاری ضروری برای رهبران»
۲- به افراد کمک کنید تاثیر کار خود بر مشتری را درک کنند
بسیاری از شرکت‌ها درباره مشتریان اطلاعاتی به کارمندان خود می‌دهند؛ اما بسیار مهم است که کارمندان درک واضحی از این داشته باشند که کار آن‌ها تا چه اندازه به صورت مستقیم روی مشتریان تاثیر می‌گذارد.
برای اینکه کارمندان تاثیر کار خود بر مشتریان را درک کنند، لازم نیست که به دنبال روش‌های سخت و پیچیده باشید. یک روش ساده این است که همه کارمندان (چه آن‌هایی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند چه آن‌هایی که نیستند) به صورت منظم از کاربران نهایی محصولات شرکت بازدید کنند و با آن‌ها در تعامل باشند.
مدیرکل شرکت مایکروسافت در اتریش، از همین روش برای کارمندان خود در وین استفاده کرد. این مدیر اصرار داشت که همه کارمندان ببینند مردم چگونه از محصولات و خدمات مایکروسافت استفاده می‌کنند. برای مثال یکی از مدیران شرکت یک روز کامل را با پلیس‌های شهر گذارند تا ببیند آن‌ها با استفاده از محصولات شرکت، چگونه از راه دور ارتباط برقرار می‌کنند.
مدیر دیگری دو روز را در بیمارستان گذراند تا تاثیر خدمات مایکروسافت بر حذف کاغذبازی از فرآیند‌های بیمارستان را درک کند. در مدت کوتاهی رفتار کارمندان تغییر کرد؛ آن‌ها بر اساس بازدیدهایی که داشتند راه‌حل‌های مشخص‌تری را برای مشتریان پیشنهاد می‌دادند و این عمل ساده درک بهتری از ارزش واقعی کار به کارمندان داد.
۳- کار خوب را شناسایی کنید؛ به آن توجه کنید و پاداش دهید
همه کارمندان دوست دارند کاری که انجام می‌دهند مورد توجه دیگران قرار گیرد و برای آن‌ها ارزشمند باشد. رهبران هوشمند برای برطرف کردن این احساس نیاز در کارمندان، به جای اینکه حقوق و پاداش را افزایش دهند؛ از روش‌های معنادار کردن کار استفاده می‌کنند.
ویکی‌پدیا تا حد زیادی به ویراستار‌هایی متکی است که برای ایجاد و اصلاح صفحات، داوطلب می‌شوند و حقوقی دریافت نمی‌کنند. حفظ این ویراستاران رمز موفقیت شرکت است. از همین رو، این شرکت به تصمیم گرفت که از بین ویراستاران به صورت تصادفی به برخی افراد هدیه‌ای دهد.
این هدیه شامل دو جزء بود؛ انتشار یک تصویر الکترونیکی در صفحه شخصی ویراستار و معرفی او در صفحه رسمی ویکی‌پدیا. از آنجا که افراد در این شبکه از نام‌های مستعار استفاده می‌کنند، این جایزه هیچ‌گونه منافع شخصی مستقیم برای افراد ندارد. با این وجود، این جایزه نمادین در مدت باعث افزایش ماه، باعث افزایش بهره‌وری ۱۳ درصدی افراد و افزایش حفظ ۲۰ درصدی حضور آن‌ها در این شبکه شد.
بسیاری از ویراستار‌هایی که جایزه بردند، کارهای جاه‌طلبانه‌تری مانند نوشتن مقالات بلند و جامع را شروع کردند. یکی از آن‌ها در صفحه عمومی بحث در ویکی‌پدیا نوشته بود «بسیار متشکرم. من زمان زیادی را با ویکی‌پدیا گذرانده‌ام و این هدیه من را بسیار خوشحال کرد.» فرد دیگری نوشت «من به این جایزه افتخار می‌کنم. این هدیه نشان می‌دهد که مشارکت افراد هر چه‌قدر که کم باشد، در ویکی‌پدیا به رسمیت شناخته می‌شود».
به زبان ساده، کار وقتی معنادارتر می‌شود که مردم بدانند اعمالشان مورد توجه و قدردانی قرار می‌گیرد. این شناخت نباید لزوما به صورت عمومی باشد. این نکته را برایان استروب از مدرسه کسب‌وکار لندن و رابرت وسکو از بلومبرگ هنگام بررسی نظرات ارسال شده در وب‌سایت اخبار هکرها، کشف کردند.
این سایت بخشی از Y Combinator است که در ازای دریافت سهام به استارتاپ‌های در مرحله بذری سرمایه تزریق می‌کند. این شرکت، سایت اخبار هکرها را برای کارآفرینان ایجاد کرد تا در این فضا، ایده‌هایی برای شرکت‌های نوپا به اشتراک بگذارند و از افراد مختلف در اکوسیستم بازخورد دریافت کنند. کاربران سایت می‌توانند کامنت‌هایی که به نظرشان با‌ارزش است را لایک کنند.
در یک دوره‌ای تعداد لایک‌ها فقط برای خود فرد نمایش داده می‌شد و در دوره دیگری تعداد لایک کامنت‌ها برای همه کاربران قابل مشاهده بود. با مقایسه این دو دوره دریافتند که نمایش عمومی تعداد لایک‌ها هیچ کمکی به افزایش تعداد کامنت‌های مفید نمی‌کند؛ اما این احساس را در افراد ایجاد می‌کند که نظرات آن‌ها ارزشمند است.
بسیاری از شرکت‌ها می‌توانند یک سیستم داخلی با چنین عملکردی ایجاد کنند تا کارمندان بتوانند فعالیت‌های یکدیگر را لایک کنند. البته ارتباط شخصی بین آن‌ها نیز بسیار مهم است. رهبران خوب، ستایش کارمندان را بخشی از برنامه معمول خود قرار می‌دهند.
۴- کار روزانه را به هدفی بزرگ‌تر متصل کنید
سه راهکاری که تا اینجا بررسی کردیم به کارمندان کمک می‌کند تا احساس کنند کار آن‌ها ارزشمند است. چهارمین راهکار به کارمندان کمک می‌کند تا به خوبی درک کنند که مسئولیت‌های روزمره آنان با هدفی بسیار بزرگ و با یک معنای مهم گره خورده است.
تقریبا هر شرکتی می‌گوید دوست دارد از این راهکار استفاده کند؛ اما تعداد کمی از آن‌ها موفق می‌شوند. رهبران کسب‌وکارها اهداف بزرگ سازمانی را در بیانیه ماموریت و چشم‌انداز سازمان ذکر می‌کنند و سعی می‌کنند در کارگاه‌ها و کنفرانس‌ها آن را تقویت کنند.
شرکت‌های زیادی از این راهکار استفاده می‌کنند؛ اما تعداد کمی از آن‌ها تاثیرات مثبت و پایداری را در کسب‌وکار خود ایجاد می‌کنند. زیرا در تعریف چشم‌اندار و برقراری ارتباط بین چشم‌انداز و کارهای روزانه دچار مشکل می‌شوند. برای تسهیل این فرآیند به رهبران توصیه می‌کنیم از راهکاری که توسط استادان دانشگاه ایالتی نیویورک ایجاد شده استفاده کنند. این روش کارمندان را ترغیب می‌کند تا به طور عمیقی به کار خود بیندیشند. می‌توان از این روش، در جلسات دونفره، جلسات تیمی و حتی ورکشاپ‌ها استفاده کرد. در ادامه به کمک یک مثال، این روش را توضیح می‌دهیم.
یک مدیر در شرکت XYZ تکنولوژی را تصور کنید که به طور منظم فرم‌های ارزیابی عملکرد را پر می‌کند. روش پیشنهادی با پرسیدن سوال از او آغاز می‌شود: «چرا این فرم‌ها را تکمیل می‌کنید؟» شاید او پاسخ دهد، «برای اینکه درباره عملکرد اعضای تیم، به آن‌ها بازخورد دهم و به پیشرفت‌شان کمک کنم.» سوال دوم بر اساس پاسخ او طرح می‌شود: «چرا می‌خواهید به اعضای تیم کمک کنید تا پیشرفت کنند؟» او ممکن است بگوید، «تا اعضای تیم بتوانند نرم‌افزار سازمانی بهتری را توسعه دهند.»
باز هم سوال سوم بر مبنای پاسخ او به سوال قبل طراحی می‌شود: «چرا می‌خواهید نرم‌افزار سازمانی بهتری بسازید؟» او ممکن است پاسخ دهد، «برای بهبود کارایی مشتریان.» سوال آخر به اصل کار او اشاره دارد: «چرا می‌خواهید مشتریان کارایی بیشتری داشته باشند؟» ممکن است پاسخ این باشد که «زیرا در این صورت می‌توانند خلاق‌ترین و پربازده‌ترین عملکرد را داشته باشند.» این همان هدف بزرگی است که در بیانیه ماموریت سازمان نیز نوشته شده است. با پرسیدن این سوالات، فرد به خوبی ارتباط وظایف روزانه خود با اهداف بزرگ سازمان را درک می‌کند.
در این راهکار، هر یک از پاسخ‌های فرد براساس پاسخ قبلی است و به کمک این روش می‌توان وظایف افراد را هم‌راستا با اهداف بزرگ سازمانی کرد.
تحقیقات نشان می‌دهد زمانی که افراد به دلیل انجام کارهای خود فکر می‌کنند، انگیزه و پشتکار بیشتری دارند. برای مثال اگر هنگام سالاد خوردن به دلیل این کار که همان کاهش وزن و افزایش سلامتی است فکر کنید، انگیزه بیشتری می‌گیرید. وقتی مردم دلایل عمل خود را درک می‌کنند و به آن اعتقاد دارند، از مقاومت و استقامت بیشتری برخوردار می‌شوند.
منبع: mckinsey
همچنین بخوانید: «رهبران را برای کاری که می‌توانند انجام دهند استخدام کنید؛ نه کاری که انجام داده‌اند!»